Entretien stratégique systémique et management visuel

Donc, je suis une formation à l’Institut Gregory Bateson et j’essaye de faire des liens entre l’approche systémique et stratégique découlant de l' » école de palo-Alto  » et l’agilité.

Voici un extrait décrivant l’entretien stratégique avec un client :

L’entretien stratégique sert donc :

1) à rejoindre la personne, à construire une relation positive qui amplifie la collaboration et les attentes de la personne à l’égard de la thérapie, en s’assurant, grâce aux nombreuses reformulations, qu’on a bien compris ce qu’elle a dit (…).

2) à questionner et à modifier la perception que la personne a de son problème. Grâce à ces reformulations, la personne commence à sentir comment elle gère son problème et comment celui-ci fonctionne : les reformulations des réponses aux questions posées font émerger les tentatives de solution et les réactions inappropriées.

Important : c’est la perception des choses qui commence à changer en premier : la réaction émotionnelle et la réaction comportementale changent ensuite (expérience émotionnelle correctrice, ou ce que Watzlawick appelle « un événement fortuit planifié ») et, comme effet de tout cela, la compréhension change aussi. Il s’agit d’une nouvelle perception induite, et non forcée.

Ce processus met le patient dans la position de « découvreur » des mécanismes de son problème, le valorise et l’engage dans le processus thérapeutique.

Faites-vous le rapprochement avec la mise en œuvre d’un management visuel auprès d’une équipe? Il me semble que le processus suit exactement les mêmes étapes et respecte la même approche.

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  1. Rentrer dans le monde de l’équipe, on n’arrive pas avec une solution toute faite mais avec un moyen d’amener l’équipe à se questionner sur sa manière de fonctionner : le management visuel est un grand miroir.
  2. Grâce à ce miroir et aux questions que nous posons, l’équipe commence à voir différemment sa réalité, à apercevoir des dysfonctionnements dont elle n’était pas consciente.
  3. Suivent des modifications de comportement, l’« événement fortuit planifié » pouvant être ici le Daily Meeting ou des comportements de limitation du travail en cours, de demande d’aide, de collaboration sur un problème commencent à apparaître.
  4. La compréhension des mécanismes de flux, par exemple, apparait.
  5. A peu de mots près :  » Ce processus met le patient l’équipe dans la position de « découvreur » des mécanismes de son problème, le la valorise et l’engage dans le processus thérapeutique. « 

Serions-nous des Messieurs Jourdain de la systémique ?

 

 

 

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