AGILE BUSINESS CONFERENCE : DE RETOUR DE LONDRES/ Quel contenu ?

Une conférence différente (suite)

Les 25 et 26 septembre j’ai participé à Agile Business Conference à Londres. J’avais trois grandes questions en me rendant là-bas :

1 – pourquoi des conférences #businessagility à Londres, à Vienne…et pas à Paris ? La langue ? Une exception culturelle ? Les fromages qui puent ?

2- en quoi une conférence #businessagility est différente d’une conférence habituelle : AgileTour, AgileEnSeine…

3- #businessagility : fake marketing ou mouvement de fond ?

Le premier article partage mes éléments de réponse sur la première et la deuxième question. Dans ce 2ème article je vais continuer à explorer en quoi Agile Business Conference me parait être une conférence différente sur le fond.

“The only antidote to uncertainty is agility.” —John Williams CEO of the Agile Business Consortium

Une affirmation d’ouverture qui prend tout son sens à Londres alors que la faillite de Thomas Cook vient d’être annoncée et que le cocktail du soir à la House of Commons a été annulé par effet de bord des débats erratiques liés au Brexit !

Les participants ?

La plaquette de sponsoring mentionne pour 2018 une répartition assez favorable de top managers (44%) :

Participants 2018

A main levée, cette année j’ai décompté une demi-douzaine de C-Level et moins de quinze managers dans la salle, le reste étant composé de vendeurs d’agilité (moi y compris) ou d’agents du changement. Même en Grande-Bretagne, il reste difficile de mobiliser les décideurs et les gens du métier, nous verrons dans le 3ème article que c’est l’un des enjeux importants de #businessAgility.

De quoi a-t-on parlé ?

Ce qui n’était pas au programme

Comme je l’ai exposé dans le premier article, de part la composition de l’organisation on pouvait s’attendre à ce que la conférence ne parle pas trop de Scrum et SAFe. Hormis dans deux REX, ces frameworks n’ont pas été abordés et même dans ces deux cas, le déploiement des frameworks n’était pas le sujet principal.

Autre différence avec une évolution constatée dans certaines conférences type Agile Tour, pas de course à la nouveauté, au dernier truc à la mode. Les conférences focalisées sur le savoir-faire (technologique, d’accompagnement, de produit, etc.) craignent une certaine redite au bout d’un moment. Il faut donc continuellement proposer de nouveaux sujets, de nouvelles approches qui attire le chaland. Quitte à devenir parfois superficiel…

Cependant comme le remarquait André Gide :

Tout a déjà été dit, mais comme personne n’écoute, il faut sans cesse recommencer.

Dans les conférences BusinessAgility, le thème principal c’est le métier, et les organisateurs recherchent en priorité des témoignages clients.

Un seul jeu sérieux a été proposé, le Psychology Safety Game, par la suédoise Pia Thorens qui proposait également une conférence « Agile HR Session ». Co-auteur d’un Agile HR manifesto en Juin 2019 et auteure d’un livre à succès sur le sujet, elle personnifie pour beaucoup « Mme AgileHR »! Pas grande nouveauté dans son discours (je n’échappe pas au syndrome !) et beaucoup de choses que l’on trouve déjà dans reprises dans Management 3.0 par exemple. Mais un signal de convergence HR-agilité.

Alors de quoi a-t-on parlé ?

En dehors des sessions au format un peu spécial que j’ai décrites dans le premier article (Agile Tools SessionsWorkshops), l’intention des organisateurs était de nous proposer des « true stories » portées par des clients de l’agilité et non des vendeurs. Dans plusieurs cas, se présentait un duo sur scène, le coach agile ayant invité son client à témoigner.

Une dominante de secteur : la banque. Bon, on est quand même proche de la City. Je n’ai pas eu l’occasion de demander si, dans les autres conférences du circuit BA, ce domaine était autant représenté.

Autre « couleur » notable de ces interventions : la forte dominante « People & Culture », mis à part dans la deuxième keynote, celle de Michael Saunders, qui insistait plus sur le changement de structure et de système mené à la Lloyds Bank.

En avance de phase sur l’article #3 qui traitera plus spécifiquement de #businessAgility, je me suis amusé le premier soir à mapper les domaines discutés dans la journée sur le framework for Business agility proposé par l’Agile Business Consortium.

Le premier jour les sessions se répartissaient principalement dans 3 domaines :

  • Agile people
  • Agile culture
  • Agile leadership

Soient les domaines concernant les individus et de leurs interactions !

Au fil des deux jours, des RH sont intervenues à plusieurs reprises, soit en conférence, soit en REX. Au point que j’avais plus l’impression de participer à « Agile RH Conference » qu’à « Agile Business Conference » !

Fait remarquable que cette convergence d’intérêt entre les coaches agiles et les RH. Dans le passé, les RH ont eu tendance à rechercher le connu, le formatté, le rassurant. Bonne nouvelle que de devenir ensemble les agents d’un changement qui ose l’inconnu et l’incertitude.

Flashes sur quelques sessions

Keynote de Lisa Smith

J’avoue que je ne connaissais ni Lisa Smith, ni son parcours, ni ses « réussites » en matière d’agilité. Sa keynote s’adressait principalement aux leaders/executives : « Enabling Business agility by Unleashing the Unspoken »

Lisa Smith

Sur le fond, je suis en accord avec ses messages :

Be emotional when you need to be

“It makes you strong to say ‘this is what I cannot do.’”

Speak the unspoken:

Leaders: your fears, your weaknesses

Employees: your lack of confidence, your sufferings

Je souligne à quel point développer la capacité des acteurs de l’entreprise à aborder « les sujets qu’on évite » et « les émotions qui dérangent » est importante pour pouvoir installer une nouvelle manière de travailler. C’est également la conclusion du très intéressant article de McKinsey The forgotten step in leading large-scale change :

In the words of an industrial-company supervisor we worked with, “We’re at long last discussing the undiscussables!”

Lisa insiste sur l’importance de la reconnaissance pour la motivation et le développement des personnes :

Acknowledge more than feedback to encourage desired behaviors

Lisa prend un exemple pour améliorer le fait d’être ponctuel. Préférer encourager le bon comportement : « thank you for being on time » plutôt que de lutter contre le retard au réunion avec une phrase injonctive comme « you should be on time »

Dans la même veine, elle nous partage son mantra ICU (I see you) :

  • I comme Initiate, en donnant sans relâche de la reconnaissance
  • C comme Connect, en osant montrer son intériorité (soul : penser aux Soulful organisations de F. Laloux)
  • U comme Unleash avec une confiance inébranlable (inconditionnelle dirait-on en coaching)

Elle contre également quelques idées reçues :

“Transformation is not about more (or different) compliance (as in some frameworks)”

« It’s all about UNLEARNING: develop the ability to unlearn – it takes a long time »

Notre oratrice incite égalemen les C-Level à incarner les comportements qu’ils attendent :

Be a model, demonstrate that you are not fake – authenticity and vulnerability” avec une large reference aux travaux de Brene Brown, par exemple son TedX “le pouvoir de la vulnérabilité” (2010).

Beaucoup ont été très touché(e)s par son discours qui tenait cependant presque par moment du prêche évangélique. J’étais peut-être simplement gêné par le fait qu’en tant que majoritairement des promoteurs d’agilité, nous n’étions pas les meilleurs destinataires de ce discours pour « leaders »…

Suppression de l’entretien de performance

Case Study 1: You’ve Ditched Performance Management, That’s a Bonus! by Agile Coach, Tony Richards and UK Reward Director at Aviva, Andrew Pooley

Retour d’expérience intéressant sur un sujet critique pour faire avancer l’agilité dans l’entreprise : comment évalue-t-on la performance ?

Les conférenciers se réfèrent à l’indémodable Edwards Deming et ses 14 points de « out of the crisis », en particulier les trois items en gras :

La transformation a porté en priorité sur deux basculements de comportements :

  • Suppression des évaluations de performance -> introduction de conversations régulières axées sur du coaching
  • Suppression de l’entretien annuel d’évaluation de la performance -> faire confiance aux dirigeants pour reconnaître et récompenser au fil de l’eau (ce dernier point se révélant difficile techniquement à réaliser).

Cette expérimentation rejoint les thèmes abordés dans l’article de HBR de septembre 2019 : « Les RH adoptent les Méthodes agiles » :

« dans bien des cas, la première pratique traditionnelle des RH à être abandonnée a été l’entretien annuel d’évaluation, suivi des objectifs fixés aux employés qui « découlaient » chaque année de ceux de l’entreprise et de ses unités. »

Agile from the ground – Simon Girvan – Agile Coach

Autre expérimentation intéressante dans le cadre de la création d’un ensemble d’équipes pour la réalisation d’un nouveau produit.

La priorisation des demandes se répartit sur trois catégories (inspirées de la matrice d’Eisenhower mais avec une gestion différente de la notion d’urgence)

  1. Urgent – Mission priorisée
  2. Non Urgent – Mission priorisée
  3. Non Urgent – Mission non priorisée

Le flux est cadencé par des rythmes de trois semaines en suivant la séquence :

  1. Etude des nouveaux éléments – Priorisation du travail à faire
  2. Auto-attribution du travail et auto-recomposition des équipes
  3. Suivi d’avancement et apprentissage

Le point 2 peut paraitre surprenant pour des agilistes habitués à Scrum. La pratique de reconfiguration des équipes vient heurter le concept des équipes « triple S » (pour « Small, Stable, Self-managed » (petites – stables – auto-organisées) : on investit dans une équipe pluridisciplinaire, il y a un coût à investir dans la performance de l’équipe (modèle de Tuckman), on amène le travail à l’équipe, etc.

Pourtant, si l’on revient aux origines de l’agilité (hors IT comme chacun le sait), l’un des objectifs était d’obtenir des équipes facilement reconfigurables pour que la structure de l’organisation soit la plus agile possible. La métaphore du Lego (ou du Meccano pour les anciens) était utilisée pour décrire cette brique virtuelle (Nagel & Dove).

The 21s Century Manufacturing Enterprise Strategy(1991)

« Des entités virtuelles créés temporairement pour répondre à une opportunité puis dissoutes ensuite »

L’ important dans cette expérimentation, ce n’est pas un manager qui reconfigure les équipes, mais les collaborateurs qui se re-déploient eux-mêmes en fonction des besoins. Bien sûr cela demande une assez grande maturité individuelle et collective.

Fixer soi-même son salaire ?

« Self-Set Salaries and How It Transformed Me as a Leader » with Timm Urschinger

Encore un sujet RH qui tourne également dans la communauté française, souvent en lien avec les « entreprises libérées ». Il s’agit ici du témoignage du leader d’une petite entreprise. Difficile d’envisager une extension à d’autres contextes. Il a partagé l’évolution importante que cela lui a demandé, en particulier en terme de lâcher-prise. Sujet sensible et souvent idéologique que je ne développerai pas plus ici, un peu refroidi par une expérience dans une ancienne entreprise.

Executive Case Study 3: From Freighter to Speedboat: Towards Business Agility and Beyond

by Dorien Burgers Director of HR for @albertheijn, and @FlorisdeBruin Head of Innovation and Tech for &samhoud Consultancy

Les orateurs nous ont exposé la raison métier de leur transformation : la menace exercée sur la vente au détail, en particulier par Amazon et Alibaba. La vision posée fait preuve d’ambition : « The supermarket of the future« .

La démarche a été menée par l’IT sans les métiers qui n’ont pas été convaincus au début. Au vu des résultats, ils sont en train de bouger petit à petit. Un pattern assez fréquemment rencontré…

Devenir le supermarché du futur a commencé par se concentrer sur l’amélioration du parcours utilisateur, en s’intéressant en particulier aux nouvelles opportunités offertes par la révolution numérique.

Après plus d’un an de transformation, ils sont très fiers du résultat et surtout Dorien, la directrice RH, qui nous avoue pourtant qu’au début elle n’était pas du tout convaincue par l’agilité !

Je partage avec vous trois éléments de leur REX :

1) Créer une équipe pour guider la transformation comprenant des cadres supérieurs ET des nouveaux talents

2) Des métriques sur mesure pour évaluer régulièrement l’impact de la transformation

3) leur recommandation :

Soyez aussi innovant dans votre approche de communication et de changement que vous voulez être dans le résultat

Keynote Michael Saunders

Transforming for the future  – REX Lloyds Banking – Michael Saunders (@MikeSaunders31)

Pour lui la transformation s’attelle dans l’ordre à changer : Structure > Système > Culture. Et non pas comme il l’est souvent proclamé : commencer par instaurer une culture favorable à l’agilité. Pour Michael, la culture est un produit de la transformation agile.

La rapidité de la prise de décision est essentielle à l’agilité.

Le Product Owner ou le visionnaire métier DOIT être capable de prendre des décisions afin d’accélérer les choses.

How agile boosts staff engagement – Raj Chana JCurv

Thought leader case study 1: How Agile Boosts Staff Engagement by Raj Chana Director, Consultant and Coach at @JCURVs, and Tony Crane Customer Experience Director at @bankofireland

J’ai trouvé ambitieuse et impactante la mission que porte JCurv : increase the agility of the UK’s.

Depuis le début de la transformation, ils mesurent tous les 30 jours l’engagement des collaborateurs avec des questions du style Team’s health check.

Le résultat est surprenant : là où on pouvait attendre à une courbe du changement « Kubler-Ross » en J (surtout vu le nom du cabinet de conseil !), se dessine une courbe en S avec un effet plateau. Cet effet plateau est fréquemment rencontré après quelques mois de mise en œuvre de l’agilité, une certaine routine s’installe, les Scrum Master commencent à se demander quel jeu mettre au menu des Rétrospective tandis que les équipiers traînent les pieds pour se rendre au Daily Meeting.

Tony Crane présente son expérience utilisateur de la transformation en exposant les trois objectifs de la transformation :

  • Impact commercial et sur les clients
  • Créer un environnement soutenable
  • Augmenter l’engagement des collaborateurs

Validation qu’une fois de plus beaucoup d’entreprises partagent aujourd’hui les mêmes enjeux !

Au bout d’un an, globalement tous les indicateurs d’engagement augmentent sauf le work life balance qui diminue de 9% ! C’est un peu inquiétant pour l’agilité qui a pour principe la soutenabilité mais je n’ai pas bien compris quelles étaient les enseignements ou hypothèses qu’ils en tiraient. Preuve en tout cas que les indicateurs peuvent parfois indiquer des sujets à suivre de près !

Les orateurs ont terminé en partageant leur synthèse en 6 principes de transformation :

1 – Offrir de la valeur tôt et souvent

2 – Soyez courageux: prenez une décision

3- Philosophie d’une seule équipe

4- Action avant la perfection (j’aime particulièrement celui-ci)

5- Mettez le client dans la pièce (et pas un proxy PO)

6- Culture d’apprentissage positive

Et après…je suis parti prendre mon train de retour…

Si je n’ai qu’un enseignement à retirer de ces deux jours à Londres, c’est cette association des RH et des agilistes pour transformer l’entreprise en n’appliquant pas aveuglément des frameworks-solutions, mais plutôt en expérimentant et en recherchant les indicateurs qui permettent de suivre l’impact des changements.

A suivre…

Dans la dernière partie de cet article, je traiterai de Business agility, promesse ou réalité ?

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