Business agility : promesse ou réalité ?

Les 25 et 26 septembre j’ai participé à Agile Business Conference à Londres. J’avais trois grandes questions en me rendant là-bas :

  1. pourquoi des conférences #businessagility à Londres, à Vienne…et pas à Paris ? La langue ? Une exception culturelle ? Les fromages qui puent ?
  2. en quoi une conférence #businessagility est différente d’une conférence habituelle : AgileTour, AgileEnSeine…
  3. #businessagility : fake marketing ou mouvement de fond ?

Le premier article partage mes éléments de réponse sur la première et la deuxième question. Dans le deuxième article, je continue à explorer en quoi Agile Business Conference me parait être une conférence différente sur le fond.

Dans ce dernier article, je vais traiter du nouveau domaine Business Agility. Je pense que ce sujet peut vous intéresser si vous vous posez des questions sur l’entreprise de demain, si vous souhaitez améliorer votre capacité à tirer parti du changement, si votre transformation agile ne répond pas à toutes vos attentes ou présente un effet plateau, ou si vous vous demandez comment conjuguer rentabilité et satisfaction des collaborateurs…

Qu’est-ce que businessAgility ?

En préambule, j’ai fait le choix de conserver le terme anglais car comme l’explique mon confrère Ian Stockes, animateur de Business Agility Meetups sur Paris :

“le mot ‘business’ est traduit par le mot ‘métier’, qui peut signifier fonction ou entreprise, alors que le mot ‘trade’ est traduit aussi par ‘métier’.  En général, le mot ‘business’ en Anglais signifie ‘métier de l’entreprise’ en Français.

Pour éviter la perte de sens lors de la traduction, je parlerai donc de Business Agility, comprenez agilité du métier de l’entreprise.

Evan Leybourn (@eleybourn), fondateur et directeur de l’Agile Business Institute définit ainsi ce terme :

this is not about Agile, it’s about business, hyper customer focus
and building dignity in work.

Retour vers le futur

Business Agility, c’est à la fois nouveau, parce qu’en émergence dans de nombreux secteurs d’activité et ancien, parce que lié à un certain retour aux fondamentaux.

D’abord, il s’agit d’un retour aux origines du mot « agilité ».

Ce mot a d’abord été utilisé en 1991 pour qualifier des entreprise dans un domaine spécifique : le manufacturing. Rick Dove & Steve Nagel la formulait ainsi en 1991 dans  “The 21s Century Manufacturing Enterprise Strategy” en réponse à une requête du Congrès américain sur les facteurs susceptibles de favoriser la compétitivité de l’industrie américaine :

« L’AGILITÉ est la caractéristique qui permet à une organisation de PROSPÉRER
dans un environnement de changement constant et imprévisible.
» 

Quelques années plus tard, conscient que la définition initiale manquait d’intention, Rick Dove l’a complétée en insistant sur la capacité à voir l’imprévu comme une opportunité au service d’une finalité (la mission de l’entreprise) :

« The ability to thrive

in an environment of continuous and unpredictable change.

deploying effective response to both opportunity and threat, 

within mission. »

Jorgen Hesselberg , auteur de Unlocking Agility, l’exprime en 2018 dans une formule concise et élégante :

« embracing change, executing with purpose

Un mouvement continu

Après un détour par le domaine spécifique du développement logiciel, il s’agit d’un retour vers la perspective globale de l’entreprise.

Fortement inspirée par le Toyota Production System et l’évolution d’autres entreprises du manufacturing, l’agilité a explosé dans le secteur informatique à partir de la publication du manifeste agile pour le développement logiciel en 2001

D’abord centré sur une petite équipe, le mouvement a évolué vers plus de complexité en abordant des environnements de produits requérant plusieurs équipes. Même dans l’agilité à l’échelle, la réflexion partait toujours des équipes de production (il s’agissait d’étendre ces pratiques à une plus grande échelle dans une vision assez linéaire) en y intégrant progressivement des refontes organisationnelles liées aux équipes pluridisciplinaires et les impacts sur les fonctions supports.

On arrive depuis 2017-2018 aux limites de ce que l’on peut obtenir avec cette approche, même SAFe, le leader sur ce marché, le reconnaît dans sa version de 2019 :

Agile product delivery isn’t enough. You need business agility. »

Pour obtenir cette capacité de l’entreprise qui reboucle avec la vision de l’agilité définie en 1991, un changement de perspective s’impose. Il ne s’agit plus de mettre à l’échelle depuis l’équipe de production, mais de développer la capacité globale de toute l’entreprise à réaliser sa mission.

Comment faire ? 

Selon Evan Leybourn, la Business Agility s’appuie donc sur 3 processus complémentaires :

  1. Rechercher la Valeur Métier : les bénéfices économiques
  2. Mettre le Client au centre, comprendre ses besoins, voire les anticiper
  3. Faire grandir et briller les Personnes : pour une entreprise brillante, il faut des gens qui brillent 

Une démarche

Il s’agit de définir un objectif du point de vue de l’activité économique de l’entreprise, pas de considérer l’agilité comme une fin en soi.

Pour atteindre cet objectif, l’agilité sera une démarche, pas une méthode. Cette démarche peut emprunter entre autres le chemin de « l’Agile Way of Working » : comment changer la manière de travailler ensemble ? 

Elle impactera différents services, souvent d’abord les RH, le marketing et la gouvernance incarnée dans les comités de direction.

Une approche globale dont le point de départ n’est pas l’équipe.

Conjuguer perception et action

Attention, ce n’est pas parce que l’on part d’un objectif métier qu’il s’agit simplement de faire “better – cheaper – faster”. 

Comme l’écrit Steve Denning sur le mindset agile, il s’agit de combiner « changement de perception ET nouveaux comportements » dans une logique circulaire d’interactions permanentes. 

Exprimé différemment, pour devenir une entreprise apprenante s’attacher à développer la capacité à apprendre à apprendre en discernant ce qu’il est nécessaire de désapprendre.

Penser et produire différemment.

Multiplication des modèles 

Qui dit domaine émergent dit mouvements pour occuper ce nouveau territoire afin d’y développer du business. Conséquences de ces mouvements, les modèles et frameworks décrivant la Business Agility se multiplient. J’espère pouvoir jouer un rôle de guide et de mentor avec mes collègues du cabinet “Le Singe Cuivre” pour vous aider à vous y repérer. Je commence en présentant succinctement quelques modèles. Attendons-nous à ce que cette liste incomplète s’allonge encore dans les prochains mois…

Business Agility Institute

Le B.A.I propose un modèle qui couvre 12 domaines répartis en trois-tiers centrés sur le client, la raison d’être de l’entreprise (*) :

  • Leadership : la direction de l’entreprise
  • Individuals : les personnes, leurs compétences et leur état d’esprit
  • Operations : la manière de s’organiser pour collaborer et produire de la valeur

Pour chaque tiers, il existe une vue systémique : workforce pour les individus, Board pour le leadership, partners pour les opérations.

(*) Citation de Peter Drucker :

« une entreprise ne se définit pas par sa raison sociale, ses statuts ou la législation » « La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires »

Agile Business Consortium

L’exécution de projets et d’activités métier de manière agile est un élément clé de l’agilité de l’entreprise, mais ils ne rendront pas une organisation agile par eux-mêmes. Les entreprises agiles ont également besoin d’une stratégie agile incluant une approche agile de leur marché.

Pour cela, le framework proposé par le consortium se structure en trois niveaux :

  1. Le cœur « Agile Business Change » va soutenir un changement agile décrit dans plusieurs portefeuilles : projets, programmes, évolution des services, évolution des produits
  2. Ce changement va induire deux évolutions, la première au niveau de la structure de l’organisation, la seconde sur l’aspect opérationnel. Autrement dit comment s’organise-t-on pour faire différemment et comment fait-on différemment ?
  3. Cela aura un impact déterminant sur 5 domaines de l’entreprise :
  • Les personnes (quelque soit le niveau hiérarchique)
  • la culture
  • le leadership
  • la stratégie
  • la gouvernance

Requisite agility

La devise de ce mouvement est « Manage Change and Uncertainty ». Cette intention de gérer l’ingérable me laisse un peu dubitatif. Néanmoins, je partage l’intention exprimée : « its agenda of promoting the informed design of healthy and effective organizations that match the complexity and dynamism of today’s turbulent environment.« 

Requisite Agility

L’approche est un peu différente puisqu’on ne part pas des composants de l’entreprise, mais des capacités nécessaires pour améliorer l’agilité globale. 

Soient :

  • Responsiveness : la réactivité
  • Resilience : la résilience
  • Adaptatibility : l’adaptabilité
  • Flexibility : la flexibilité 

Pas évident dans un premier contact de saisir les différentes nuances entre ces termes ! Comme je participe en décembre à une conférence organisée par ce mouvement, j’y verrai plus clair en fin d’année pour préciser ce que sous-entend chaque adjectif…

SAFe 5

Le groupe de travail chargé de l’évolution de SAFe a senti le vent venir et la version 5 qui vient de sortir fin octobre 2019 incorpore la Business Agility dans la pure logique du framework : “toujours plus”.

L’agilité professionnelle se produit lorsque l’ensemble de l’entreprise (dirigeants commerciaux et responsables techniques, conformité, développement, finances, juridique, marketing, opérations, ventes, sécurité, support) utilise les pratiques Lean et Agile pour fournir de manière continue et proactive des solutions commerciales innovantes plus rapidement que la concurrence.” (traduction par l’auteur depuis le site de SAFe).

Notez que SAFe ne parle que de pratiques là où les nombreuses études récurrentes (VersionOne, Business Agile Institue, Agile Alliance, McKinsey…) montrent que la pratique sans le mindset associé ne donne ni les résultats escomptés, ni la persistance dans le temps.

La description de SAFe s’organise autour de deux axes : stratégie et exécution, dans une bonne vieille logique de cabinet de conseil qui sait attirer le chaland. Est-elle la plus à même de changer les manières de penser ET d’agir comme nous l’exprime Steve Denning ? L’interface entre les deux domaines s’effectue via un leadership Lean-Agile.
Très à l’écoute des envies des entreprises (qui diffèrent de leurs besoins comme la friandise diffère du fruit), SaFe propose dans cette mouture une mesure de la Business Agility sur plus de 20 composants structurant le framework.
On voit bien le mouvement opéré par le framework qui est explicitement décrit comme : « SAFe as a second organizational operating system to achieve business agility »

Synthèse

Les dessins, les répartitions diffèrent, mais l’idée générale est la même : aborder la transformation de l’entreprise non plus en mettant à l’échelle depuis des équipes opérationnelles, mais en renforçant la capacité globale de l’entreprise à apprendre à apprendre. 

Alors fake ou réalité ?

Mon intention en listant les principaux modèles participant à ce modèle est de vous laisser vous forger votre propre opinion.

La mienne se forge sur les constats suivants :

  • l’agilité ne peut pas rester cantonnée à une revendications de plus d’autonomie pour les développeurs
  • une agilité poursuivie comme une fin en soi et cantonnée à la DSI se vide lentement de sens. J’en vois des exemples en permanence dans les différentes entreprises dans lesquels je me rends.
  • l’agilité au niveau de l’entreprise ne peut s’obtenir uniquement par une mise à l’échelle depuis du bottom-up 
  • pour être durable l’agilité doit commencer par l’exemplarité du changement au plus haut niveau de l’entreprise
  • l’agilité n’est pas une affaire d’adoption de pratiques ou de déploiement de méthodes, c’est une capacité qui requiert un profond changement de mindset au sens où l’entend Steve Denning, à la fois dans la perception et l’action.

Répondre à tous ces constats (et à ceux non mentionnés ici) requiert un mouvement plus ample, plus global correspondant à la promesse exprimée par la Business Agility. Donc, oui pour moi, c’est une mutation nécessaire, en rupture par rapport à l’agilité à l’échelle qui présente souvent un effet plateau.

A suivre…

J’ai le plaisir de participer à la conférence Requisite agility Unsymposium qui se déroulera les 5 et 6 décembre à Heidelberg. Cela me donnera un autre aperçu de ce domaine émergent qu’est la Business Agility, l’occasion probablement d’autres articles…

Edition le 21 octobre : je viens d'apprendre que la conférence d'Heidelberg est annulée. Prochain rendez-vous à New-York en juillet 2020. Plus compliqué d'y participer…

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